雷军：小米真正学的是同仁堂、海底捞、沃尔玛

雷军对于“新国货”的理解，首先从手机切入。他曾多次提到，小米真正学的是三家公司：同仁堂、海底捞、沃尔玛。“我们像同仁堂一样做产品，货真价实，有信 仰；向海底捞学用户服务，做超预期的口碑；向沃尔玛、Costco这样的公司学运作效率。”“新国货运动”。这是过去一年，小米科技创始人雷军常常提到的 一句话。

雷军说，五年前自己创办小米的时候，一直在思考一个问题——“中国已经成为世界的制造大国，为什么我们自己做出来的国货，中国消费者很多时候评价并不高？”

“多数人都觉得国产货很low、廉价、质量不怎么样。”雷军分析，这是因为以前中国还处在商品稀缺的阶段，只要商品能够做得出来就会有人买，大家没有动力去改变这件事。但随着生产力水平的提升，改变开放30多年的发展，从“商品稀缺”到了“商品过剩”，而中国消费者的消费需求也在发生变化，随着消费升级，他们需要越来越多的好产品。

“五年前就是从这个基本的想法出发，我们开始做小米。”雷军说，“如果用十年的时间，小米有二三十个单品成为了世界第一，我觉得小米就能够带领中国的整个产业，改变世界对我们的印象。”

怎么做新国货？

雷军对于“新国货”的理解，首先从手机切入。

他曾多次提到，小米真正学的是三家公司：同仁堂、海底捞、沃尔玛。

“我们像同仁堂一样做产品，货真价实，有信仰；向海底捞学用户服务，做超预期的口碑；向沃尔玛、Costco这样的公司学运作效率。”雷军总结。

“例如，不是世界顶级的供应商你进不了小米的门，”雷军对《第一财经日报》记者表示，“我在做小米手机时我提的第一个要求就是要用第一流的供应商，要用顶级的元器件和材料，一定要奔着做世界级的产品去做，价格却是同行的一半。”

“优质的产品便宜，只有通过大幅度的模式创新，才有机会做到便宜。” 小米在研发体系，营销模式乃至销售渠道皆作出结构性改变。

而小米对于传统成本链条的颠覆，首先就体现在小米产品的研发体系上。雷军认为，一个优秀的工程师等于50个普通工程师，“所以我们雇用了全行业最优秀的一帮人，然后尽量精简团队，只做一两款产品，在单款产品上的投入是同行的5~10倍的投入。这样的话我们整个队伍人的规模很少，但实力很强。而且同时我们聚焦单品，将一两款产品卖到一个巨大的量，其实最终我们摊在一部手机里面的研发成本就很低了。”

在营销上，小米把传统的市场营销费用拿掉，通过口碑传播把用户变成粉丝，利用社交媒体扩大。同时鼓励客户拆机，专家点评，将产品变得透明化。

“客户希望买好东西，希望买便宜的东西，你希望多挣钱提高毛利率，这个本来就是矛盾的两面体。” 雷军认为解决这种矛盾的方法就是将商业与客户的关系转化成朋友。以透明的商业模式，以接近成本价的产品给客户提供超出预期的体验，让客户感觉到你把他当作朋友。

在渠道上，最开始小米基本不走传统渠道例如零售店等，只做电子商务，甚至做电子商务直销，这一点同样大大降低了成本。雷军表示：“在整个链条里面，就单部手机的研发成本来说，我们比同行低，但这不意味着我们做手机成本低。”

当手机业务取得了一定进展以后，雷军又在想，怎么能够进行用新国货的理念，把这个模式放大？

两年多前，小米开始做生态链投资。当时的目标是“五年时间，投资100家创业企业”。在过去的两年里，小米投资了56家公司，雷军说，同样以“新国货”的理念要求它们。

以小米插线板为例，雷军坦言，这个插线板真的没想到一干就干了一年半时间，因为可能比大家想象的难。

“如果你要想做好，几乎每个器件都需要定制，连每根线都需要定制，因为原有的柔韧度不够，结果花了1000万的研发费用干了一年半才做了插线板。做完以后，一发布，相当受欢迎，远远超出了我的想象。”

除了插线板，小米生态链上的企业还生产空气净化器、手环、移动电源，到2015年底，有十几家已经发布了产品。

“如果用10年的时间小米有二三十个单品成为了世界第一，我觉得小米就能够带领中国的整个产业改变世界对我们的印象。我希望通过这样的方式，带动整个中国在制造、在产品上往前走一大步。”雷军总结，上世纪70年代索尼这样公司的崛起带动了整个日本工业。在80年代的时候，三星这样的公司带动了韩国工业。现在希望小米能够推动整个中国“新国货运动”，帮助更多的创业公司，一方面使优质的产品在各行各业里能够大量出现，另一方面，希望借助互联网的效率，将这些产品做到足够便宜，让每一个消费者都能享受科技的乐趣。

“我觉得三年前因为小米是个很小的公司，所以也没有引起大家的重视，但我觉得三年后的今天，小米所带来的颠覆已经开始了。”雷军说。

用户比第一重要

对于希望改变国人对中国产品的印象，并推动“新国货运动”的小米而言，专利是小米必须要迈过的一道坎。

与此同时，中国手机市场瞬息万变的竞争环境，如今也正将小米推向了一个颇为微妙的位置。

曾经，雷军提出的“专注、极致、口碑、快”的七字诀和小米模式一举成为业界标杆。但在小米旋风般席卷行业的同时，竞争对手华为荣耀正在销量上进行赶超，接受阿里巴巴入股的魅族同样突飞猛进，以及乐视、锤子、奇虎360等相继进入，国产手机的竞争已然高度白热化。小米用五年时间从手机行业的挑战者，变成了被挑战的对象。

和小米刚刚创立时不同，现在智能手机市场正面临一大转变，就是换机潮的到来。这对小米提出了更高的要求，过去小米的定位是主打性价比，但现在，小米仅靠这个点已经不够。

在这样的商业环境中，雷军的小米模式能够遍地开花、最终改变世界吗？

对于专利的问题，在雷军看来，专利决不等于技术，而是手机行业游戏规则一部分，专利战几乎就是手机行业的拳王争霸战的一部分。“在普通消费者眼里，专利就是技术，其实对行业的专家来说，专利不能简单地等同于技术。甚至某种程度上变成了先进入市场者利用游戏规则对后来者设立的技术创新阻碍。”雷军说，真正有价值的创新并不多，绝大部分的都是坑，其实今天西方已经在反思专利滥用现象对技术创新的阻碍了。

他同时认为，外界不太理解小米在手机行业的技术积累。

“技术积累其实主要是在人身上。”雷军说，小米八个联合创始人全部有技术背景，平均年龄43岁，平均20年工作经验。

“如果你从销售员做起，做到CEO你就有技术？然后人家8个人干的20年就没技术，我觉得这是很可笑的一种说法。”雷军说。

除了技术出身的联合创始人以及小米员工构成中客户服务以外，几乎80%的人都是工程师。“我觉得小米突起与其强大的人才技术和技术创新是相关的。”雷军说。

在2015年年会上，小米对外公布了其2015 年手机出货量——超过7000万部，虽然没有达到年初8000万~1亿部的预期目标，但相比较2014年的6100万部的成绩，同比还是增长了14.75%。由于整体出货量被华为和TCL赶超，业内也出现了不少对小米模式生长力变弱的声音。

而面对竞争对手的销量追赶，雷军在2015年乌镇互联网大会上坦言，在过去一年多的时间里就是有点患得患失，特别是当小米成为中国手机销量第一的品牌之后，很有压力，以前经常提自己是销量第一，尽管最近双12小米销量还是第一，但是现在“不允许内部再去讲这个事情了，用户喜欢才最重要，把东西做好最重要”，不要被外部的评价和所谓的数字所击败。

“对小米来说，我们现在需要回到最初的激情，要像个创业公司。我们需要更加坚定地打造优秀的用户体验和产品。”雷军说，“还是要全身心地把产品做好，做出真正的口碑，我觉得这是问题的核心，也是互联网思维的核心。”

对于公司内部管理，雷军表示，小米刚刚创办三四年时间，在制度化和流程化上跟很多发展了二三十年的公司比起来，这一块确实是弱项，但在具体操作中，小米倡导的是去管理化的“游击队模式”。就是抓住问题的本质，找到最优秀的人、责任心强的人，把这些人能够配合起来，用少量的人使小米的核心团队能够在第一线指挥战争。

“小团队扁平化，反应和决策都比较快，我觉得这些都是整个互联网做成的关键，因为互联网这种技术特点使各个业务衔接在一起变得异常的容易，所以小米也是几十个上百个小团队在战斗。所以你仔细去看，会发现绝大部分新兴的互联网公司都有点游击队的模式。”雷军说，这种模式跟自己以前在金山时有很大变化，小米是八个联合创始人大家协作来管理，也基本不做管理层规划和预算了，要把所有的工作尽量简化，简化成八个人自己都可以想明白的事儿。

他表示，创业和创新来自企业家个人和组织的愿景，内在的激情和使命感，让他们愿意承受痛苦，包括在每个转折点追求更多的目标。“当然因为小米的创办时间比较短，我可能要思考的问题是：什么样的热情让我一醒来就能斗志昂扬地上班。最重要的还是你内心想要什么。”雷军说。